小農資經銷商”如何突破成為“大經銷商”？

    任何一個流通商品（pǐn）產業的發（fā）展都離不了廠家的產品和品（pǐn）牌，農資（zī）產品也不（bú）例外。商家的（de）市場流通（tōng）渠道推動，以及消（xiāo）費者的消費行為。而當我們都在關注廠家的品牌建設和消費教育時，卻往往忽略了在廠家和消（xiāo）費者之間起到重要橋梁（liáng）作用的（de）經銷（xiāo）商（shāng）群體。

01.正確認識經銷商在商業環境中的地位

    經銷商通常是最為典型的生（shēng）意（yì）人，傳統的理解就是進貨賺點差價（jià），沒有產品定價權和品牌所有權。經銷商提前為消費者把費用支付給（gěi）廠家，是廠家回收市場利潤（rùn）的（de）最快（kuài）方法，所以經銷商要獲（huò）得一定的利潤差價。除非是廠家自己運作市場（chǎng），但是（shì）更（gèng）多的現實狀況是廠家很難有（yǒu）如此多的人財物力去（qù）做所有（yǒu）的區域市場，因而必須要依靠經（jīng）銷（xiāo）商。

    同樣，經銷商和（hé）所有的（de）企（qǐ）業一樣，都有長大的願望。而現實中，雖然掙到錢獲得小（xiǎo）康（kāng）幸福生活的經銷商（shāng）不少，但是能夠真正長大成為規模企業、成為得到社（shè）會地位（wèi）認可的經濟體的經銷商實在是不多。而隻有成為大經銷商，才能獲得社會地位質（zhì）的突破。通常，我們把擁有（yǒu）決策（cè）性的資本實力的經銷商稱為（wéi）大（dà）經（jīng）銷商，如以省級為單位的大的區域（yù）經銷商，主要解決（jué）廠家資金流；其次則渠道網絡的寬度和深度等的實（shí）力以及營銷能力等（děng）。

    如果說5000萬到1億是一（yī）個經銷商長大與否的質的（de）門檻，那麽（me），導致經銷商難以跨過這道門檻（kǎn）的（de）困境（jìng）是什麽呢？

02.經銷商發展困境因素（sù）分析

縱觀經（jīng）銷商發展困境，不外乎有以下幾方麵因素：

1）“什麽好做就做什麽”。沒有產業定位，屬於投機（jī）的遊（yóu）商心態。正是由於這種思（sī）想，使得經銷商難以（yǐ）在某一行業領域產生積累的在位優勢，難以（yǐ）獲得商業鏈上（shàng）下遊市場資源乃至資本的關注，生意的主營業務方向飄浮不（bú）定，也就催生（shēng）了很多業務範圍包羅（luó）萬象的貿易（yì）公司。

2）缺乏固定的商業模式。眾所周知，產品的生產企業都是有著固定的運營流程，也才有了穩定的管理流程及（jí）職業（yè）化（huà）的人力資源。但是，經銷商更多麵對 的是各行（háng）各色的消費者（zhě），消費行為的變化又是經常的，因此，經（jīng）銷商經常（cháng）變換運營模式，由於隨之帶來的（de）管理與用人模式的改變，不僅容易造成資（zī）本的流失，也會因為人才（cái）的職業化適應性（xìng）而很難留住專業人（rén）才，人才流失也是經銷商難以發展（zhǎn）長大的根本之一。

3）過分依（yī）賴於廠家的支（zhī）持。廠商關係也是一個很微妙的（de）話題，到底是對立博弈還是合作雙贏，也是難見分曉，見仁見智。但是，過度地依賴於廠家使得經銷商在自己的區域市場（chǎng）內很（hěn）被動，成為了廠家的工具以（yǐ）至於成為道具。

4）管理水平低。管理（lǐ）不僅僅是製度流程的科學性，更是選（xuǎn）人、用人之道。正是由於管理方法和水平的缺乏，使得靠製度流程管理成為空話，反而更加依賴於個人（rén）感覺的人治管理，從而難聚人（rén）脈；而當可信的人越（yuè）來越少時（shí），業（yè）務的發展必將受限。

5）商業投資視野窄。即由於經銷商對所有投資（zī）的商業領域（yù）的知識麵較窄或者較淺，錯誤的判斷而（ér）導致經銷商投資決策的能（néng）效（xiào）低（dī）；因為（wéi），如（rú）何選擇有潛力的產品及商業（yè）運營模式（shì）對於經銷商而言至關重要。

6）營銷知識缺乏。當無數的經銷商麵對市場中的各種商戰隻能以局（jú）外者身份觀望時，麵對競爭無從下手更談不（bú）上切入進去（qù），事實告（gào）訴（sù）我（wǒ）們，營銷是一門實（shí）實在在的科學，不是紙上談兵的空頭理（lǐ）論，是來源於實踐經驗的總結。經銷商（shāng）是最接近市場（chǎng）銷售一線的，而且不（bú）可能都能得到廠家的全力支持（chí），因此，對（duì）於經銷商（shāng）所在區域市場的“陣地戰”中（zhōng），如何整合資源以低成本取勝，不是順其自然的事，而是在考驗經銷商的商業智慧。

03.如何突破？

    經銷商長大的實質是如何通過量變到質變。量變來源於二個方麵：一是源於專一產業的縱向（xiàng）深度，二是源自多個產品鏈資源整合（hé）的橫向寬度的拓展（zhǎn）。

    突（tū）破的本（běn）質則是通（tōng）過改變經銷商（shāng）的（de）商業思維、提升經銷商的商業知識水平（píng）、提高（gāo）管理和營銷技能等方法讓經銷（xiāo）商提高決策的正確性以獲得有效（xiào）的贏利機會及可持續（xù）的收益模式。

1） 主動營銷。主動營銷並不神秘（mì），隻是通（tōng）過經銷商改變以往等、靠、要的傳統經銷商（shāng）的商業理念和心態，變被動為主動，以廠家的心態去（qù）運做市場，從而通過實際的市場效果來影響上遊廠家、消費群體等，進而獲得更多的廠家支持以及市場回報（bào）。

其本質在於，其實所（suǒ）有的廠家對於有潛力的市場都是關注的，而由於廠家要麵對所（suǒ）有市場的經（jīng）銷商，就（jiù）隻有一個考核標準——市場績效（xiào）。所以，也就出現了銷（xiāo）售業績好的經銷商才（cái）會為廠家所關注，廠家也更願意從人員和資金上去支持這類經銷商。

主動營（yíng）銷的具體表現在市場方（fāng）麵包括積極主動（dòng）做好終（zhōng）端建設、加強（qiáng）網絡建設（shè）和管理、積極進行市場擴張、建立自有的流通（tōng）品牌等幾方（fāng）麵。

2）建立渠道夥伴關（guān）係。建立夥伴關係的特點有以下幾點：注重提供高水平的服（fú）務（wù）來（lái）滿足現有渠道成員；關心長期合（hé）作利潤的最大化；著眼（yǎn）於未來交易和長期利益。

    眾所周知，渠道不僅是要網絡麵廣，更是要網絡關係（xì）越結（jié）實才越有效越有持續發展能力。

    廠家與經銷商是夥伴關係（xì），而另一方麵，經銷商和下遊的分銷商同樣是夥（huǒ）伴關係。這裏我們所說的夥伴關係決非是傳統（tǒng）意義上短暫的吃喝豪（háo）情（qíng），雖然夥伴同樣離不了酒桌文化，而是進行（háng）一體化經營，以體係化管理實現經銷商對（duì）下遊通路各環節（jiē）的有效控（kòng）製，使分散的分銷網絡形成一個整合體係，渠道成（chéng）員為實現自己或大家的（de）目標共同努力，追求雙贏（yíng）或多贏。

3）渠道管理。渠道中的無數終（zhōng）端給銷售帶來了（le）無數的銷售機會，為經營帶來源源利潤。但是，有了渠（qú）道還要管理好才（cái）能增值，否則，再多的渠（qú）道中所包含的無數（shù）的終端隻能是一盤散棋。渠道管理涉及到公司各項政策與人（rén）財物等多（duō）方麵（miàn）的綜合事宜管理，因此，流通領域裏涉及渠道方麵的財務賬目混亂、人員跳槽頻繁等也是常有的事，那麽，如何管理好渠道網絡又是一門（mén）大學問。

    簡單地來（lái）說（shuō），渠道管理分二個內容（róng），即渠道開發和渠道的維護。

    渠道（dào）開發通常（cháng）包括周邊市（shì）場（chǎng）、創新通路、特供渠道（dào）客戶等三方麵；渠道維護（hù）則包括產品管理（lǐ）、價格管理、物流管理、渠道關係協調、終端管理、團隊建設等幾方麵。麵對市場化程度（dù）越來越高的競爭，經銷商不僅要善於學習，更是要打造成（chéng）學習型（xíng）企業才能應對競爭，也才有競爭力。而隻有管（guǎn）理得好的渠道網絡才能更加有擴張性和（hé）可延續性。

4） 深（shēn）度營銷。深度營銷（xiāo）對於經銷（xiāo）商（shāng）而言，是營銷策略，更是一種營銷心態，因為通過這種營銷模式可（kě）以加速經銷商在本區域市場中的在位（wèi）優勢。經銷商麵對眼（yǎn）前的市場要精耕細作，即從（cóng）經銷商的各個經營中環節（jiē）中（zhōng）找到（dào）一個可以做強做大的細分領（lǐng）域，通過最大化地占有銷售終端和（hé）提升（shēng）品牌吸引力以爭取做到區（qū）域市場第一。做到第一，就自然會受到（dào）更多的關注及獲得更多商業機會。

    很遺憾的是，很多（duō）的經銷商是有（yǒu）做第一的想法，但是，沒有付出（chū）實際的行動或者是受到各方麵製約無法實現這一目標。

    綜上（shàng）所述，從“小經銷商”跨越到“大經銷商”的這道（dào）門（mén）檻，靠的絕不是僥（yáo）幸（xìng），靠的（de）是經銷商的學習能力和執行能力，能夠在變（biàn）幻莫測的市場環境中不斷的轉變思路，以科（kē）學化的（de）營銷（xiāo）思（sī）路和方法來做（zuò）好經營管理。

文章來源——中國農藥（yào）發（fā）展與應用協會