農藥行（háng）業競爭論

    近日，在第十一屆農藥行業（yè）經濟運行分析會上，農業農村（cūn）部農（nóng）藥檢定所黨委書記吳國強發表了重要講話，指引行業堅定信心、邁上高質量發展新征程（chéng）。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行（háng）業還處於熱火朝天的夏季，2023年（nián）農藥價格陡然下跌，一下子又滑進了（le）冬天，現（xiàn）在仍然不能確定（dìng）是初冬、嚴冬或者暮冬，農藥（yào）人倍受煎熬農藥行業怎麽走？特別是企業（yè）如何應對，很難一下子說清楚，我們所能夠做的是從整個國民經濟行業發展（zhǎn）的廣闊視角，分（fèn）析梳理農藥市場（chǎng）競爭的要素，導引出微觀企業可能采取的戰略和策略，具（jù）體到單個企（qǐ）業如何做，則需要根據自身情況（kuàng）作出決策。

1、農藥市場特點論

1.1 需求：需（xū）求（qiú）是市場的起點，談市場必須談需求，分析（xī）行業也（yě）必須以需求為起點，農藥的（de）主體需求來自於農業。農業是基礎性產業（yè），是人民的飯碗之所在，是（shì）國家存在和發展的根基，“保飯碗保根基”決（jué）定了對農藥的（de）需求（qiú）總體穩定。農藥行業既不會可有可無，走向沒落（luò），也不會較快成長，更不會爆發（fā）式增長（zhǎng），而（ér）是穩定發展（zhǎn）。需求穩定是總體上來說的，分品種的子行業（yè）需求可能會有很大變化（huà）。農業雖然古老，但曆久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植方（fāng）式都在不斷發展和進（jìn）步（bù），勞動力短缺、抗性農藥替代等（děng）新要求，需（xū）要農藥產品不斷推陳出新。對農藥的需求（qiú）是“剛需（xū）”，主基調是“穩”，市場容（róng）量基本穩定，一旦市場供給出現變（biàn）動，將會帶動價格更快變（biàn）動（dòng），價格的供給彈性（xìng）明顯；輔基調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇（jù）變，更不會出現顛覆性的變化。

1.2 供給：供給與需（xū）求是市場的兩側，談需（xū）求必須談供給。一般（bān）說來，在市場經濟體製下，供給不足不是問題，發現了市場缺口，資本為（wéi）了自（zì）身的利益，會不遺餘（yú）力地擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正的問題。看看（kàn）現實的情況。一是供給端已經嚴重過剩。本來，需求（qiú）穩定的（de）市場，企業家的預期比較明確，不會輕易（yì）大（dà）幅增加產能擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連（lián）續兩年農藥價格高位運行，原本這隻是市場運行中暫時性現象，但（dàn）卻使得生產商誤以為市（shì）場存在（zài）巨大的需求（qiú），因此紛紛上產能擴規模。據報道，“十四五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農藥行業生產性項（xiàng）目投（tóu）資額分別為165.18億（yì）、150.74億、319.05億元，呈現（xiàn）大幅（fú）增長態勢，這些新（xīn）增生產性投資將不（bú）斷釋放產能（néng）。二是國際（jì）競爭者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰（zhàn）略，印度等國農藥產能快速提升，國內出口受限，更加劇了國內產能過剩（shèng）。三是滿足農業新要求（qiú）需要“新供給”。“新供給”之所以仍然被（bèi）稱之為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不（bú）足，需（xū）要企業家的戰略眼光，需要潛心調（diào）研、集中攻關，加強研發，需要大把（bǎ）的錢去投入，需要改變“模仿”“仿製（zhì）”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如果（guǒ）不是（shì）在提供“新供給”上下（xià）功夫，而是仍然在常規供給上拚價格拚規模，搞內卷式競爭，是（shì）不可能健康發展的。

1.3 經濟周（zhōu）期：市場有周期，每過（guò）幾年或十來年總會經曆繁榮、衰退、蕭條和複蘇等四個階（jiē）段，政府的（de）有效幹預（yù）盡管可能減弱周期的振幅，但（dàn）並（bìng）不能消滅周期，農藥行業作為社會經濟的組（zǔ）成部分，也不可能（néng）脫離經濟（jì）大周期的影（yǐng）響（xiǎng）。我們需要重點關注的是，除（chú）了經濟大周期之外，農藥行業獨立（lì）運行的小周期。2021、2022年（nián）無疑是（shì）農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過（guò）多長時間才能進入（rù）複蘇？這個很（hěn）難回答，但我們可以從邏輯上去（qù）分析。引起這次下行的關鍵因素是庫存增加（jiā）和產能過剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業自然就會複蘇。一是解決庫存問題比（bǐ）較容易。農藥質量保證期一般也就兩年，兩年內庫存農藥產（chǎn）品會（huì）自動失效。這一方麵給了經銷商（shāng）急於出貨降價出售的壓力，使市場價格急劇下跌（diē）；另一方麵，也為去（qù）庫存減輕了負擔，有利於（yú）市場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭（tàn）等（děng）保質期（qī）長的產品，市場價格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常緩慢。二是（shì）產能過剩問題非常複雜。一些小的製劑企業投資不太大，緊盯市場安排生產（chǎn），產品銷路好有（yǒu）錢賺，加大生產，產品銷路不（bú）好甚至虧本，馬上（shàng）壓縮生產線，這類企業產能彈性（xìng）空間大，調節產（chǎn）能並不是特別（bié）困難。原藥和中間體產能投資巨大、工藝複雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味（wèi）著全盤（pán）皆輸，所（suǒ）以一旦投產（chǎn），主動撤出（chū）的可能性極小，隻能在行（háng）業內“卷”，直至最後“卷”到大家都無力再“卷（juàn）”才算消停。這個過程相對漫長而且殘酷。部分企業會因為生（shēng）產規模小、成本高出社會生產成本、缺乏特（tè）色或資（zī）金鏈斷裂被迫退出農藥生（shēng）產領域，還有一部分被優質企業兼並重組。三是農藥行業複蘇時間還與經濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫藥（yào）、化工材料中（zhōng）間體，如（rú）果整個社會經濟形勢好，個（gè）別生產中間體的企業也可能（néng）轉而為醫藥、化工（gōng）服務（wù），從而有利於（yú）農藥行業複蘇。

  我們總體判斷，這次農藥行業下（xià）行正是農藥行業自身小周期疊加社（shè）會經濟大周期導致的綜合結果，形勢非常嚴峻，農藥行業複（fù）蘇既要看去庫存特別是去產能情況，也要看整個社會經濟複蘇情況，短期內難（nán）以較大改觀。

1.4 行業細分度：農作物種類（lèi）繁多、病蟲草害種類（lèi）繁多，不同靶標需要不同的農藥品種，農藥是高度（dù）細分的行業。目前我國農藥市場上有700多個有效（xiào）成分、45000多個在有效（xiào）登記狀態的產品。另外（wài），受農業生產區（qū）域性特點的影響，農藥市場也有（yǒu）一定的區域性，一家或幾家（jiā）大型企業很難贏家通吃（chī），實現市場壟（lǒng）斷。對比家用汽車（chē）行業，無論是高端或低端汽車，大家在功能和效用上（shàng）並無（wú）根本（běn）差別，隻是配置程度和舒適度不同（tóng），這種行業的特點是市場競爭異常激烈，大家拚（pīn）價（jià）格拚宣傳拚規模效應，比拚的（de）結果是市場資源（yuán）向優勢龍頭企業集中（zhōng），出現市場寡頭企（qǐ）業。目前我國農（nóng）藥生產企業1 700家左右，相對於總產值而言，行業集中度低，這正是農藥行業細分度高的必然結果，不僅如此，高細分度的農（nóng）藥行業還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都集中到一個賽道上（shàng）比拚。

1.5 關聯行業：農藥行業上遊要從石化行業取得原材料。化工是發展成熟的國家基礎性行業，周（zhōu）期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料（liào）的供求情況會快速（sù）傳導到農藥行業（yè），引發農藥原藥價格波動。農藥生產環節需要（yào）消耗大量的電力（lì），用電（diàn）價格也將直接傳導到農藥行業（yè）。近幾年一些（xiē）原藥生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮因素。下遊緊密聯係農業，農業種植結構、複種（zhǒng）指數、病蟲草害發生情況影（yǐng）響到對農藥需求總量和需求（qiú）結構。農業收成好，農民（mín）對農藥價格包容度高，即使農（nóng）藥（yào）價格（gé）高一些，農民也能（néng）接受；反之，如果農業行情不好，農民對農藥價格信號就（jiù）比較敏感，更注重選擇低價農藥，這在小宗作物（wù）上表現尤為明顯。從這點上說，農藥也是（shì）靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或稱（chēng）護城河：如果把一個行業看成一座城（chéng）池，進入門檻（kǎn）可以看成護城河，城池沒有護城河或者護（hù）城河既窄又淺，新進入者源源不（bú）斷，行業競爭就會尤為激烈；行業護城河既深又（yòu）寬，外部進入就沒那麽容易，行（háng）業競爭（zhēng）主要局限於圈內人競爭，競（jìng）爭對（duì）手明明白白，知（zhī）根（gēn）知底（dǐ），競爭的可預見性高（gāo）、競爭的烈度就會下降。農藥行（háng）業的護城河具有（yǒu）一定深度，表現在：農藥原藥生產需要較大資金和技術投入，科技創新（xīn）更是需要技術和知識積累，新進入（rù）企業必須（xū）進入省級化工園區、對環（huán）保設施有著（zhe）嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政（zhèng）府部門頒發的許可證，新品上市前必須（xū）由具有資格條件的農藥試驗單位進行（háng）小區試驗，然後接受國家農藥登記評審（shěn）機構評審。護（hù）城（chéng）河為新進入者設置了（le）進入（rù）障礙，但任何護城河都是相對的，隻要有較高的行業利潤差存在，就不可能完全阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價格飆升（shēng），就引得一（yī）些外部企業（yè）轉而投資農藥生產。

1.7 用戶粘性：用戶（hù）粘性是指客戶（hù）對產（chǎn）品的忠誠度，用戶粘性強的產品（pǐn）即使遇到產品小幅提價（jià）或外界環境的一（yī）定變化用戶仍然選（xuǎn）擇該產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多（duō）忠誠度，同一種成分的產品（pǐn），功用和作用相同，產品質量也差不太多，買誰的不是買，主要看誰的價（jià）格低，大企業的產品質量穩（wěn）定性強一些，可以給出略（luè）高的溢價，但（dàn）溢價幅度（dù）有限。相反，客戶（hù）對產品服務卻呈現出更高的忠誠度（dù），畢竟農藥產（chǎn）品不同於一般（bān）商品，使用過程（chéng）複雜，一般小農戶特別（bié）是以老弱為主體的農戶，依據農藥使用（yòng）說（shuō）明（míng）書自己施藥並（bìng）不是件容易的事，所以對（duì）產品售後服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格（gé）高（gāo）一些也沒大關係，用（yòng）戶更多的（de）不是對產品（pǐn）本身的粘性，而是產品服務的粘性。

2、農藥市場競爭戰略論（lùn）

  商場如（rú）戰（zhàn）場。三國（guó）時諸葛亮出山伊始，獻上《隆中對》，分析了各路諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹（cáo）操），西取巴蜀的戰略，終助劉備（bèi）成三國鼎（dǐng）立之勢。《隆中對》的核心啟示是什麽？一是戰略太重要了。《隆中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰略可言，隻能（néng）是跟在大軍閥之後打秋風（fēng），辛苦玩命混了多年，也僅有（yǒu）幾千人的疲憊之師，連立足之地都沒有；有了隆中戰略，劉備的疲憊之師目標明確再不像無頭蒼蠅亂（luàn）打亂撞，終（zhōng）成大業。二是尋找（zhǎo）市場窪地發揮自身優勢。諸葛亮分析巴蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉備帝室之胄，信義著於（yú）四海、思賢若（ruò）渴是自身優勢，所（suǒ）以要把戰略重點放在西取巴蜀上。企業經營的實質就是把相關的人、財、物聚攏起來，通（tōng）過（guò）一係列組織管理活動，生產出社（shè）會（huì）需要的商品和服務，回籠成本和（hé）利潤，但是能夠生產出同樣產品和（hé）服務的企業很多，每個企業都隻能發揮比較優（yōu）勢，選擇適合自己的戰略，最適合幹什麽就幹（gàn）什（shí）麽。企業戰略管（guǎn）理之父邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出了三種通用競爭戰略，需要認真分析和（hé）研（yán）究。

2.1 總（zǒng）成本領先戰（zhàn）略：成（chéng）本（běn）足夠低才能支撐低價（jià）格，總成（chéng）本領先戰略的總體思路是企業積極（jí）建立大規模高效設施，嚴格控製生產成本和管理費用，力圖最大限度地壓（yā）低總（zǒng）成（chéng）本，通過低成本在企業競爭中（zhōng）占據優勢（shì）。總成本領先（xiān）戰略有三個主要措施（shī）：一是通過擴大生產規模取得規模效益（yì）。生（shēng）產規模（mó）大，分攤（tān）到單個產品上的固定成本和管理費用就低，這非常好理解。但是必須指出的是，這裏生產的產品必須能夠銷售出去，如果（guǒ）賣不出去轉化不成商品，隻能造（zào）成浪費，根（gēn）本就不可能實（shí）現（xiàn）總成本領先。近幾年，個別農藥企業的投入產能動輒接近（jìn）全國（guó）需求甚至全球需求，這是（shì）非常不明智（zhì）的，其一農藥需求存在著天花（huā）板，超（chāo）過有效需求的供給隻能是無效產能；其二（èr）國家有反壟（lǒng）斷法在，不可能讓某家企業（yè）壟斷市（shì）場（chǎng），其他企業也肯定會占有一（yī）定（dìng）市場份額。兩（liǎng）方麵原因決定了這些新增產能中有一部分是無效（xiào）產能，發揮不了分（fèn）擔成本的作用，隻能造成浪費。二（èr）是嚴格控製生產要素成本。現在一些農藥企業往西部搬（bān）遷，部分原因就是看（kàn）中了西部能源價格低、地價低、靠近（jìn）化工基地石化原材料進價低的優勢。另外一些企業搞全產業鏈（liàn），力圖減少內部交易成本，把整個產業鏈的利潤吃幹榨盡，其采取（qǔ）的仍然是（shì）總成本領先戰略。三是嚴格控製管理費用。如采取扁平化管理（lǐ），優化管理層級和管理方式，提升管理（lǐ）效率。總成本領先戰（zhàn）略一般適用（yòng）於（yú）子行業（yè）的頭部企（qǐ）業，中（zhōng）小企業由（yóu）於市場份額（é）不大，總銷（xiāo）售規模受限，難以做到總成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市場份（fèn）額和生產規模（mó），一些企業不再追求總成本領先，而是注重（chóng）“差異”，企業通過提供獨特的產品和服務，與其他企業（yè）表現出明顯“差別”，實現“你打你的、我打我的”，由於與其他企業產品存（cún）在“差別”，用戶無法直接比較價格（gé），價格容忍度相（xiàng）對（duì）高些。農藥行業采取（qǔ）差異化戰略具有獨特優勢。行業細（xì）分（fèn）度高（gāo），具（jù）有相當多不同功能的產品，這是采取差異化戰略的“天時”；由於種植結構（gòu）、氣候環境不同導致了（le）農藥品（pǐn）種具有一定地域（yù）性，這是采取差異化戰略的“地利”；如果再能做到“人（rén）和”，即企業決策層很（hěn）好地理解行業競（jìng）爭格局，了解競爭對手（shǒu）和（hé）自身優勢，著力扶持自己的（de）優勢產品，搞好（hǎo）上下遊（yóu）關係，打造（zào）強勢品牌，企業在行業中必會（huì）有一（yī）席之地。

2.3 集中戰略：總成本領先（xiān）戰（zhàn）略和差異化戰（zhàn）略是在全行業範圍內實現目標（biāo），而集中戰略則是為特定目（mù）標群體和目標區域而設定。中小企業麵向整個市場實力不足，則把伸出去的拳頭縮回來，改四麵（miàn）出擊為重點進攻，變（biàn）廣建遊擊區為重點建根據地（dì）。譬如有的企業專注單品種水果的病蟲害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的專注某個區域作為重點市場。在市場中選擇一個小切口，圍（wéi）繞小切口持續努力，逐漸積累知識（shí）和技術，深（shēn）挖護（hù）城河，拉（lā）開與競爭對手的差距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要堅持和（hé）定力，一是要在集中領域持續不斷（duàn）地投入，增加技術和知識積累，後（hòu）來（lái）的競爭對手想做也做不（bú）到；二是能夠抵製多元化誘惑，不屬於我的錢不（bú）去賺，屬於你（nǐ）的錢我決不羨（xiàn）慕，屬於我的錢必須拿到。

2.4 退出戰（zhàn）略：邁克爾（ěr）·波特在《競爭戰略》中沒有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一個戰略提出，主要是基於產能嚴重過（guò）剩的現實。從本質上（shàng）講，產能（néng）過剩就像一個公（gōng）共池塘中隻能養100條魚，現在養了200條甚至更多，放任不管自由競爭（zhēng），強壯的魚可能存活下來，弱小的魚隻能慢慢（màn）餓死。現在有個魚主人（rén）感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變得（dé）一文不值，於是把自己的魚撈出（chū）來拿到集市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚（shèn）至虧本（běn）了，但是放任不管（guǎn）隻（zhī）能虧得更多。把（bǎ）自己（jǐ）弱小的（de）魚及（jí）時賣掉，這在競爭戰（zhàn）略上講就是退出戰略，從投資（zī）上講就是及時止（zhǐ）損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾並購（gòu）了（le）一家鋼鐵廠，派一位得力助手去擔（dān）任廠長，臨行（háng）前這位廠（chǎng）長（zhǎng）問（wèn）：“您希望我去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴他：“派你去這家工廠任廠長的主要任務，就是盡快把這家工廠關掉”。在產能嚴重過剩時期，主動退（tuì）出也不失為明智選擇。

  《孫子兵法（fǎ）》雲：“用兵之法，十則圍之，五則攻（gōng）之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之（zhī）堅，大敵（dí）之擒也”。明明很弱小，打不過偏要硬打，隻能（néng）是強（qiáng）敵的（de）俘虜。農（nóng）藥行業產（chǎn）能嚴重過剩，總會有企業被迫要退出來。弱小的企業需要全麵審視有無拳頭產品和（hé）核心（xīn）競爭力，若無，及時退出也可能是最優選項，拖得越久，損失越大。

2.5 選擇適合（hé）自己的戰略 一個企（qǐ）業可能具有多種優勢和多種選擇，但在具體製定戰略時，隻能選擇最適合自己的戰略，選擇最能發揮（huī）自身優勢最有前景的發展方向。這就（jiù）像（xiàng）成熟女孩找對象，可以有很多（duō）優質男孩做後備，但最終（zhōng）選擇時隻能綜合平衡、統籌考慮，選擇一個（gè）最適合自己的男孩。這個男孩可能（néng）不是最優秀，但誠實（shí）、體貼，是（shì）具有穩定工作的暖男，適合同自己過日（rì）子。也有高富（fù）帥的男孩，但是輕浮、花心，這樣的男孩難以與自己終生（shēng）相伴，是萬（wàn）萬選不得的。戰略選擇上沒有（yǒu）最優，隻有最適合自己（jǐ）的次優（yōu）。

3、農藥市場競爭策（cè）略論

  有了（le）戰略（luè）還必（bì）須有明確的策略，戰略選（xuǎn）擇的側重點是“幹什麽”，策略選擇的側（cè）重點是“怎麽幹”？

3.1 選（xuǎn）好（hǎo）細微賽道：農（nóng）藥是高度細（xì）分的行業，包含有若幹細分賽道，農藥行業（yè）整體產能過剩，並不代表細分賽道都過剩，有的細分賽道可能還待開發。在實（shí）際調研中，我們發現有的細（xì）分賽道市場容量非常有（yǒu）限，幾家小企業都已經深耕多年，不僅積（jī）累了厚實的知識和技（jì）術，也（yě）積累了豐富的經驗和顧客認可度。這種小賽道，大企業雖（suī）有能力進入但根本就看不上，其他小企業有意願進（jìn）入但缺乏相應能力（lì），賽道內幾家小企業和平競爭，大家過得（dé）反倒很滋潤，沒怎麽（me）受大環境影響。需要說（shuō）明的是，社會需求在不斷變化（huà），細微的賽道也（yě）在不斷孕育和（hé）分化，關鍵（jiàn）是抓早抓苗頭，及早進入，逐漸培（péi）育市場，占據製高點。一旦賽道基本形（xíng）成，已有人（rén）捷足先登建起了（le）小院（yuàn）高牆，再去（qù）謀劃進入，已（yǐ）經（jīng）難矣。

3.2 選擇區域市場：農業是與區域環境高度關（guān）聯的（de）行業，不同區域不僅（jǐn）種植結構不一（yī）樣，病蟲草害發生規（guī）律（lǜ）也不一樣，這與醫藥顯著不同，醫藥的對象是人、無論黑人白人黃種人，出現的病症（zhèng）大體都是一樣（yàng）的，所以醫藥（yào）更趨向於全球化的大市場；受（shòu）農業的多樣化和（hé）區域（yù）化的（de）影響，農藥產業更趨向於區域化市場特性。知（zhī）特性懂特性更（gèng）要（yào）運用特性，我們的一些農藥企業需要根（gēn）據自身情況評估自己的區（qū）域市場，大的區域（yù）市場固然動人（rén），但如果占（zhàn）而不穩，反而（ér）不如區域（yù）市（shì）場，市場容量雖小，但密度高、來得更加實在。

3.3 走自己的科技創新（xīn）之路：科學技術是第一生產力、創新是第一動（dòng）力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的原創（chuàng）性研發，新藥研發投入大、風險高，有（yǒu）時雖然投入巨額資金，但最終打了水漂（piāo），一（yī）旦有了結果，則享專利之利（lì）。本大利大風險大（dà），一（yī）般隻有資金雄厚的大（dà）企業才能承受。眾多（duō）的中小企（qǐ）業科技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新的根本（běn）目的上來，把滿足用戶需（xū）求放到第一位。當年蘋果手機每發新（xīn）款，各地青年人（rén）排隊搶購；一度也曾有人遠赴日本搶購馬（mǎ）桶蓋帶回國（guó）內的事，手機和馬桶蓋國內不（bú）是稀缺貨，為什麽會出現如此咄咄（duō）怪事？說到底還是人家的用戶體驗好。農藥當然（rán）不是手機（jī）和馬桶蓋，但都需要在滿（mǎn）足用戶（hù）需求上下功夫，企業在滿足農業新技術、新器械、新要（yào）求上（shàng）多進行科（kē）技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗，自然（rán）更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和知（zhī）識經驗積累多了，護城河自然就有了（le）。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品、服裝（zhuāng）不需要售後服（fú）務，消費者買回去自己（jǐ）就能用；大件商品如家用電器等需要安（ān）裝服務。農藥不同於（yú）這些商品，需要更多更複雜的產（chǎn）品（pǐn）服務。農民遇（yù）到病（bìng）蟲草害往（wǎng）往不（bú）知需要用什麽藥，農藥經銷商需要（yào）診斷病蟲草害病症（zhèng）後開方抓藥，這時經銷商（shāng）起到了相（xiàng）當（dāng）於醫院+藥店的作用，有時經銷商為了重點推某種藥，還會做小區田間示範（fàn），讓農民眼見（jiàn）為實見證實效。這些（xiē）服務表麵（miàn）上（shàng）是由經銷商做（zuò）的，體現的是經銷商服務水平，但實際上體現（xiàn）了（le）生產企業的服務能力。經銷商為什麽願意重點推薦某種（zhǒng）藥，願意（yì）投（tóu）入精力和時間做服務，其背後是生產企業對經銷商的培訓和利潤分配機製，從根本上是生產企業重不重視（shì）服務的問題。

3.5 產（chǎn）品質量仍（réng）然是基（jī）礎：任（rèn）何產品的質量都很重要，有（yǒu）些產品的質量特別重要。農藥屬於農業生產要素，一般消費品比如電視機質量有問題，其（qí）造成損（sǔn）失（shī）至多也就是電視自身價（jià）格，但農藥質量有問題會對農業造成遠遠超（chāo）過（guò）農藥價格許多倍的損（sǔn）失，情節嚴（yán）重的不僅會追究（jiū）民事責任還會被追（zhuī）究刑事責任。隨著農業專業化水平（píng）和（hé）全社會對（duì）農產品質量安全認知的提高，農民（mín）對農藥產品質量越來越重視，同樣的產品（pǐn）即使價格（gé）高一些，也願意購買名號響的大企業產品，錢（qián）雖（suī）花得多點，但買個心安。“炮（pào）製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，百年老店（diàn）同仁堂的生意經值得細細體味，在產品質量（liàng）上持續投（tóu）入終會有超值回報。

4、六（liù）句話的分析判斷

要把農藥行業競爭簡要說清楚太難，與其如此（cǐ），幹脆挑重點，簡潔明了歸（guī）納成（chéng）六句話。

4.1 第（dì）一句，資本逐利來，萬物有周期 2021、2022年由新冠疫情（qíng）、俄烏衝突（tū）等內（nèi）外部因素引發的高歌（gē）猛進式農藥行情，暫時性的（de）需（xū）求擴張和供給不（bú）足假（jiǎ）象讓一些企業誤認（rèn）為是市場真實狀況，內部資本產能（néng）擴張，外部資本在高利潤吸引下疊加產（chǎn）能。資本逐（zhú）利而來，行業護城（chéng）河擋不住資本逐利的衝（chōng）動，但萬物（wù）有周期，繁榮之後必是衰退，衰退之後也必定走向複蘇，盡管不（bú）清楚何時到來，但可以肯定（dìng）的是，萬物有周期，複蘇終將來。

4.2 第二句，舉頭天下無空處，低首腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩（shèng），藥（yào）滿為患，國內農藥市場十分（fèn）擁（yōng）擠，國際市（shì）場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎再無可開發的市場，但是低首冷靜觀察分（fèn）析，還有（yǒu）很多地方可以挖掘，如小宗作物（wù）、農產品提前或推遲上市、儲藏保鮮、無人機噴施使用（yòng）農藥、已經（jīng）產（chǎn）生抗性的老舊農藥（yào）替代用藥等。如果說我們過去走的是外延式再生產（chǎn），現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分、區域性強是農藥行業特點，我們不可能也沒必要攬盡風光，樣樣都幹。貪婪是人生（shēng）大忌，也是（shì）企業大忌，能（néng）夠在（zài）某個子（zǐ）行業、某個品種、某個（gè）區域占有市場，對於單個企業來說也勝似春（chūn）天來臨。

4.4 第四句，攻城略地非善策，深耕腳下廣積糧 競（jìng）爭（zhēng）講求天（tiān）時、地利、人和。明朝開國皇（huáng）帝朱元璋（zhāng）當年占領金陵，正意氣（qì）風發準備攻城略（luè）地，部（bù）下獻出“高築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩紮穩打、終成大業。市場競爭亦當如（rú）此，輕開戰端攻城略地（dì）殺敵一千，自損八百（bǎi），雖勇氣可嘉，但未（wèi）必是明智的（de）選擇（zé），還不如（rú）紮紮實實深（shēn）耕腳下，加強技術研（yán）發和渠道梳理，逐步積累知識、技術和經驗，加深護城河，守住根據地。青山依舊在，不愁（chóu）夕陽紅。

4.5 第五句，審時度（dù）勢早決斷，退（tuì）步原來是向前 產能（néng）過剩是市場經（jīng）濟常（cháng）態，唯有產能過剩才能給消費者提供更多選擇，給科技進步、提升管理水平提供動力（lì），但嚴重產能過剩（shèng）則是市場死結，池塘小了，容不下（xià）太多魚，總會（huì）有魚（yú）死去或（huò）被轉移出（chū）去。對於缺乏專有技術和特（tè）色的小企業來說，需要審（shěn）時度勢早做決斷（duàn），及時轉移轉產，保（bǎo）有資金（jīn）和資產，看似（sì）退步，實際是進步（bù）。

4.6 第六句，挺過寒冬去（qù），春來草自青 有夏必有冬、有熱（rè）必（bì）有涼，天道輪回（huí），自（zì）然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然規律，任誰也無法躲（duǒ）過（guò），隻能“挺”和“熬”；冬天之後（hòu）緊接著春天來臨，也是自然規律，任誰（shuí）也無法阻止，春天來了，草自然會青的。

文章來源-中國農藥工業協會（huì）